工(gōng)業(yè)企業(yè)實現供應鏈系統集成化的(de)管理(lǐ)核心：一是由顧客化需求—集成化計(jì)劃—業(yè)務流程重組—面向對象過程控制(zhì)組成第一個(gè)控制(zhì)回路(lù)（作業(yè)回路(lù)）。作業(yè)回路(lù)中主要涉及面向對象的(de)集成化生産計(jì)劃與控制(zhì)策略、基于價值增值的(de)多級庫存控制(zhì)理(lǐ)論、資源約束理(lǐ)論在供應鏈中的(de)應用(yòng)、質量保證體系、群體決策理(lǐ)論等。二是由顧客化策略—信息共享—調整适應性—創造性團隊組第二個(gè)回路(lù)（策略回路(lù)）。

策略回路(lù)中主要涉及的(de)内容包括：滿意策略與用(yòng)戶滿意評價理(lǐ)論、面向顧客化的(de)産品決策理(lǐ)論研究、集成平台供應鏈的(de)柔性敏捷化策略等。

最後是在作業(yè)回路(lù)的(de)每個(gè)作業(yè)形成各自相(xiàng)應的(de)作業(yè)性能(néng)評價與提高(gāo)回路(lù)（性能(néng)評價回路(lù)）。性能(néng)評價回路(lù)中主要涉及的(de)内容包括：JIT供銷一體化策略、供應鏈的(de)信息組織與工(gōng)業(yè)集成系統、并行(xíng)化經營策略。

【數商雲】是國内外知名的(de)供應鏈系統開(kāi)發服務商，對搭建企業(yè)級的(de)集成供應鏈系統擁有(yǒu)豐富的(de)經驗，且與衆多國内外企業(yè)有(yǒu)過成功合作的(de)案例。對于集成供應鏈管理(lǐ)的(de)三個(gè)回路(lù)如(rú)何相(xiàng)互協調成一個(gè)整體，分(fēn)别圍繞3個(gè)P的(de)集成：Process-流程、People-人(rén)與組織結構、Performance-業(yè)績考核。

工(gōng)業(yè)行(xíng)業(yè)集成系統供應鏈的(de)三個(gè)集成

第一個(gè)P：Process-流程

工(gōng)業(yè)集成系統供應鏈管理(lǐ)是一個(gè)端到(dào)端的(de)概念，即end to end（E2E），供應鏈管理(lǐ)系統一定是從需求的(de)管理(lǐ)開(kāi)始的(de)。沒有(yǒu)需求管理(lǐ)的(de)集成供應鏈其實就是個(gè)采購(gòu)或者純粹的(de)物(wù)流管理(lǐ)，那不是供應鏈管理(lǐ)，更談不上(shàng)集成供應鏈管理(lǐ)了。

需求的(de)管理(lǐ)主要是對銷售預測的(de)分(fēn)析、客戶訂單管理(lǐ)與履行(xíng)、産品生命周期管理(lǐ)以及最後形成的(de)MPS-主生産計(jì)劃的(de)管理(lǐ)；然後是MRP-物(wù)料需求計(jì)劃、采購(gòu)、生産計(jì)劃與控制(zhì)、倉儲、物(wù)流等管理(lǐ)，一路(lù)走到(dào)底，直到(dào)給客戶完成補貨或者配送。

從流程角度，在工(gōng)業(yè)集成系統供應鏈管理(lǐ)條件(jiàn)下，這個(gè)補貨問題一定是由供應鏈管理(lǐ)部門去解決的(de)。這裏的(de)關鍵問題就是，銷售隻是負責打市場(chǎng)、拿單子，剩下的(de)事情就交給供應鏈去做：有(yǒu)單子就保證及時出貨；沒有(yǒu)單子的(de)話(huà)，要準備多少(shǎo)原材料、成品、半成品，我要給你(nǐ)的(de)代理(lǐ)商、客戶怎麽補貨，這些都(dōu)是集成供應鏈管理(lǐ)的(de)事情。當然，銷售部門還有(yǒu)個(gè)重要的(de)責任就是預測，預測未來的(de)市場(chǎng)或者客戶需求，而且必須定期更新。至于準确與否，這是另外一回事，但(dàn)必須得有(yǒu)。

第二個(gè)P：People-人(rén)與組織結構

這個(gè)很容易理(lǐ)解，既然工(gōng)業(yè)供應鏈系統管理(lǐ)的(de)流程是集成的(de)，那麽，組織結構也(yě)必須是集成的(de)。就像前面提到(dào)的(de)銷售補貨問題，這個(gè)是由供應鏈管理(lǐ)部門的(de)需求管理(lǐ)或者需求計(jì)劃部來完成的(de)。生産計(jì)劃與控制(zhì)則是由集成平台供應鏈裏面的(de)計(jì)劃部來完成的(de)，沒有(yǒu)什(shén)麽可(kě)過多討(tǎo)論的(de)。

隻是關于生産計(jì)劃員這塊，很多公司的(de)運營或者制(zhì)造中心的(de)老總可(kě)能(néng)會(huì)說，你(nǐ)供應鏈的(de)人(rén)怎麽能(néng)懂生産呢？隻有(yǒu)生産部的(de)人(rén)才懂得生産工(gōng)藝之類的(de)，然後才好排産。這個(gè)問題處理(lǐ)起來很簡單，把生産部的(de)人(rén)拿到(dào)供應鏈平台部門就可(kě)以了。當然，要搞清楚的(de)是，生産計(jì)劃管理(lǐ)可(kě)不僅僅是個(gè)排産的(de)問題，還有(yǒu)産能(néng)的(de)計(jì)劃、ECO的(de)執行(xíng)、ERP的(de)維護（如(rú)工(gōng)單關閉、主數據準确性）等等。

第三個(gè)P：Performance-業(yè)績考核

業(yè)績考核問題也(yě)就是KPI。既然流程是集成的(de)，組織是集成的(de)，KPI也(yě)必須是集成的(de)。從集成供應鏈管理(lǐ)角度來看，庫存周轉率不能(néng)分(fēn)段考核，這是整個(gè)供應鏈管理(lǐ)的(de)事情，甚至是整個(gè)公司的(de)事情。它考核的(de)是你(nǐ)從銷售到(dào)供應鏈集成化一條龍的(de)管理(lǐ)水(shuǐ)平，而不僅僅是哪個(gè)部門的(de)問題，這是集成供應鏈管理(lǐ)的(de)要點。

1、銷售部要考核的(de)主要KPI是他(tā)的(de)年有(yǒu)效銷售額，而不是他(tā)的(de)出貨量。

2、預測數據的(de)準确性既然誰都(dōu)搞不定，那就不要去勉強。要考核，但(dàn)不是主要考核指标。

3、成品庫存的(de)多少(shǎo)不僅僅取決于銷售預測準還是不準。

4、原材料庫存其實與采購(gòu)沒有(yǒu)多大(dà)的(de)關系，前提是隻要采購(gòu)按照(zhào)你(nǐ)的(de)計(jì)劃做了該做的(de)事情。

由以上(shàng)論述，可(kě)以看出集成系統供應鏈管理(lǐ)，它不僅僅是個(gè)概念，而是需要在流程上(shàng)、組織上(shàng)、KPI考核上(shàng)實實在在地(dì)去那麽做。目前工(gōng)業(yè)企業(yè)要實施集成化供應鏈管理(lǐ)，就必須面對和(hé)解決許多有(yǒu)關供應鏈管理(lǐ)的(de)問題，要解決這些問題，真正實現工(gōng)業(yè)集成化平台供應鏈管理(lǐ)。

工(gōng)業(yè)企業(yè)、其他(tā)行(xíng)業(yè)的(de)傳統企業(yè)都(dōu)要進行(xíng)以下幾個(gè)方面的(de)轉變

1、企業(yè)要從集成平台供應鏈管理(lǐ)的(de)整體出發，考慮企業(yè)内部的(de)結構優化問題，要轉變思維模式，從縱向一維空間思維向縱-橫一體的(de)多維空間思維方式轉變。

2、企業(yè)要放(fàng)棄“小(xiǎo)而全，大(dà)而全”的(de)封閉的(de)經營思想，向與集成供應鏈系統中的(de)相(xiàng)關企業(yè)建立戰略夥伴關系爲紐帶的(de)優勢互補、合作關系轉變。

3、企業(yè)要建立分(fēn)布的(de)、透明(míng)的(de)信息集成供應鏈系統，保持信息溝通渠道的(de)暢通和(hé)透明(míng)度。所有(yǒu)的(de)人(rén)和(hé)部門都(dōu)應對共同任務有(yǒu)共同的(de)認識和(hé)了解，去除部門障礙，實行(xíng)協調工(gōng)作和(hé)并行(xíng)化經營，風險分(fēn)擔與利益共享。

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作者：雲朵匠(jiàng) | 數商雲(微信ID：shushangyun_com)

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